El futuro que llegó sin preguntar.Comunidades indígenas y proyectos de desarrollo

Por: Adán Martínez

En un artículo anterior sobre las barreras de comunicación entre instituciones y comunidades indígenas, sostuve que el problema central no es que las comunidades no escuchen, sino que las instituciones no preguntan. Aquel texto trabajó la dimensión discursiva: palabras como taller, contexto o parque, que las instituciones daban por entendidas y que las comunidades interpretaban de manera radicalmente distinta. El malentendido lingüístico, sin embargo, no es más que la superficie visible de un problema mucho más profundo. Lo que viene a continuación trabaja una segunda capa, igualmente estructural y posiblemente más costosa: el malentendido en el diseño mismo de los proyectos. No ya cómo se habla con las comunidades, sino qué se les ofrece, en nombre de qué, y a partir de qué supuestos sobre lo que necesitan.

Las tiendas que duraron un día

En los años setenta y ochenta del siglo pasado fui testigo, en los Llanos Orientales de Colombia, de un episodio que entonces parecía aislado y que con el tiempo entendí como típico. Las instituciones públicas y privadas que trabajaban con las comunidades sikuani de la región decidieron que lo que estas comunidades necesitaban eran tiendas. La lógica desde la oficina central era impecable: si los sikuani producían en sus conucos yuca, plátano, maíz, y al mismo tiempo necesitaban mercancías que venían de fuera —panela, sal, jabón, fósforos, herramientas—, una tienda comunitaria les permitiría vender sus excedentes, adquirir lo necesario sin intermediarios abusivos y, con el tiempo, capitalizar la comunidad.

El procedimiento de implementación fue simple. Se nombraba al frente de cada tienda una junta directiva: un vendedor, un fiscal, un presidente y un vicepresidente. Se les daba una capacitación de una hora o, en el mejor de los casos, dos. Se les entregaba la tienda dotada con productos de primera necesidad: arroz, panela, jabón, aceite, sal. Y se les entregaba también un cuaderno donde debían llevar las cuentas: entradas, salidas, saldos, deudas, ganancias.

La junta recibía todo y lo llevaba a la comunidad. Y entonces sucedía lo que para el supervisor del programa era incomprensible y para la comunidad era lo natural: se reunían todos los miembros de la comunidad y se repartían entre toda la dotación de la tienda. El arroz, la panela, el jabón, el aceite. Allí terminaba la tienda. El cuaderno donde debían llevarse las cuentas iba a parar a las manos de algún niño que lo necesitaba en la escuela.

Al mes regresaba el supervisor y montaba en cólera. La tienda había sido —según sus palabras— saqueada. No había productos, no había dinero, no había cuaderno, no había cuentas. La culpa, por supuesto, era de la comunidad. La comunidad no estaba preparada. La comunidad no entendía. La comunidad necesitaba más capacitación. La comunidad, en última instancia, era el problema.

Lo que para uno es saqueo, para otro es justicia

Conviene detenerse en ese veredicto. Para el supervisor del programa, lo ocurrido era un saqueo. La palabra no es inocente: implica robo, violación de un orden, conducta delictiva. La tienda era un patrimonio comunitario que había sido destruido por una conducta irracional de sus propios destinatarios. Pero esa lectura solo es posible si se acepta de antemano que la tienda era, efectivamente, lo que la institución decía que era: un instrumento de capitalización comunitaria que debía funcionar bajo las reglas del mercado.

Para la comunidad sikuani, lo ocurrido no era un saqueo sino la única respuesta culturalmente coherente ante la llegada de bienes a la comunidad. Cuando algo llega, se reparte. La economía sikuani, como la de buena parte de los pueblos de la Orinoquia y la Amazonia, no se organiza alrededor de la acumulación sino de la redistribución. La caza se reparte. La pesca se reparte. La cosecha se reparte. El visitante que llega es alimentado. El que tiene comparte con el que no tiene, y esa obligación de compartir no es un gesto moral aislado: es la estructura misma del tejido social. Pretender que un grupo de cuatro personas —junta directiva improvisada— conservara para sí, o administrara comercialmente, un volumen de bienes que la comunidad veía llegar a su territorio, era pedirles que rompieran el principio fundamental sobre el cual se sostiene la convivencia.

El supervisor del programa no estaba viendo, en realidad, un fracaso de la comunidad. Estaba viendo el éxito de la comunidad en defender su propia lógica frente a un instrumento que era incompatible con ella. Las tiendas no fracasaron porque los sikuani fueran incapaces; fracasaron porque la institución no preguntó nunca si la comunidad necesitaba o quería una tienda, y porque diseñó un proyecto cuya racionalidad económica era ajena —y en buena medida hostil— a la racionalidad económica del pueblo destinatario.

Proyecto: una palabra arrojada hacia adelante

Hay un detalle etimológico que ilumina el problema. La palabra proyecto viene del latín proiectus, participio del verbo proicere, formado por dos partes: pro-, prefijo que significa «hacia adelante» o «a la vista»; y iacere (o iectus), verbo que significa «lanzar» o «arrojar». Un proyecto es, literalmente, algo que se lanza hacia adelante para su realización futura.

Esta etimología, que parece curiosidad erudita, contiene en realidad la clave de todo el malentendido. El proyecto es, por definición, una operación sobre el futuro. Identifica un estado de cosas presente, lo juzga insuficiente, imagina un estado de cosas mejor, y diseña una secuencia de acciones que conduzcan del primero al segundo. Toda la maquinaria de la planeación, el desarrollo y la cooperación opera dentro de esta gramática temporal: línea de base, meta, indicadores, cronograma, evaluación, sostenibilidad. El presente es siempre un punto de partida que hay que superar. El futuro es el horizonte donde la intervención cobra sentido.

Pero para los sikuani —y en términos generales para los pueblos indígenas de la Orinoquia colombiana— la vida está centrada en el presente. Esto no es una afirmación romántica ni una invención de antropólogo. Es una característica que puede observarse en la propia gramática de la lengua. En sikuani, los verbos se conjugan plenamente y sin marcas adicionales en el presente. Para expresar pasado o futuro se requieren partículas o sufijos que se añaden al verbo. Es decir: el presente es la forma no marcada, primaria, neutra; el pasado y el futuro son construcciones derivadas que exigen un trabajo gramatical adicional. La lengua misma dice algo sobre cómo se habita el tiempo.

Esta característica gramatical no es exclusiva del sikuani: muchas lenguas indígenas amazónicas y orinoquenses comparten estructuras temporales semejantes, donde el presente es la forma base y los demás tiempos son marcados. Y esa estructura lingüística no es separable de una manera de vivir. El indígena sikuani vive el presente y lo disfruta. La caza es hoy. La conversación es hoy. La fiesta es hoy. La comida que llegó se reparte hoy. El conuco se trabaja en su tiempo, no contra un cronograma. Las relaciones se cultivan en el encuentro, no en la programación.

No se trata, hay que insistir, de que los sikuani sean incapaces de pensar el futuro. Conjugan el futuro con sus partículas, planean la siembra, anticipan las lluvias, transmiten conocimientos a los hijos. Se trata de que su horizonte temporal primario es otro. El presente no es para ellos una insuficiencia que haya que superar; es el lugar donde la vida ocurre. Lanzar la vida «hacia adelante», en el sentido latino de proiectus, no es la operación fundamental sobre la cual se organiza su existencia.

Dos racionalidades que no se encuentran

Visto así, el episodio de las tiendas adquiere otra densidad. No es la historia de unos beneficiarios que «no estaban listos» para administrar un negocio. Es la historia del encuentro entre dos racionalidades temporales y económicas que no fueron puestas en diálogo. De un lado, la lógica del proyecto: ahorro, capitalización, contabilidad, sostenibilidad, crecimiento. Del otro, la lógica sikuani: reciprocidad, redistribución, presente, suficiencia. Ambas son lógicas completas, coherentes y antiguas. Ninguna es superior a la otra en abstracto. Pero la primera se presentó como universal y la segunda fue tratada como obstáculo.

El problema no es que los sikuani repartieran la tienda. El problema es que la institución supuso, sin preguntar, que la acumulación y la administración mercantil eran necesidades sentidas por la comunidad. Si alguien hubiera preguntado de verdad —no en una asamblea protocolaria de socialización del proyecto, sino en una conversación honesta y prolongada— qué necesitaba la comunidad para vivir mejor, posiblemente la respuesta habría sido otra: protección territorial frente a los colonos, mejora de los caminos, acceso a herramientas, fortalecimiento del conuco, defensa de la lengua, educación apropiada para los niños. La tienda no aparecía en esa lista, o aparecía con otro nombre y otra forma.

Lo grave es que este patrón no fue una excepción de los años setenta. Durante las décadas siguientes, las instituciones públicas y privadas siguieron y siguen ofreciendo a las comunidades indígenas de la Orinoquia lo que las oficinas centrales suponen que necesitan: piscicultura tecnificada cuando ya pescan, gallineros industriales cuando ya tienen aves de patio, huertas con semillas mejoradas cuando ya tienen el conuco, planes de negocio cuando lo que necesitan es asegurar el territorio. Cada vez que el proyecto fracasa —y fracasan con regularidad—, la explicación institucional es la misma: la comunidad no se apropió, no sostuvo, no entendió. La culpa, por supuesto, es de la comunidad.

La pregunta que las instituciones no hacen

Lo que el caso de las tiendas sikuani enseña no es una lección sobre lenguas indígenas ni sobre etnografía. Es una lección sobre el método con el cual las instituciones diseñan sus intervenciones. Y la lección es elemental: no se puede ayudar a alguien sin preguntarle qué necesita. Esto, que parece evidente, no se cumple en la inmensa mayoría de los proyectos que llegan a las comunidades indígenas, porque la propia estructura institucional lo impide. Los proyectos se formulan en oficinas centrales, por técnicos que no conocen el territorio, sobre la base de prioridades fijadas por financiadores y gobiernos, dentro de marcos lógicos diseñados antes del primer contacto con la comunidad. Cuando el equipo llega al terreno, llega con el proyecto ya hecho. Lo que pide a la comunidad no es que diga qué necesita; lo que pide es que firme las actas que validen lo que la institución ya decidió ofrecerle.

Esta forma de operar tiene un nombre técnico —oferta institucional, intervención asistencialista, ayuda dirigida—, pero su estructura profunda es la misma que la del Requerimiento que un notario español leía en castellano, en una selva del siglo XVI, a indígenas que no hablaban castellano. El instrumento ha cambiado: ya no es una proclama jurídica sino un marco lógico con indicadores SMART. Pero la operación es idéntica: una institución llega con un guión escrito, lo presenta como universal, exige que la comunidad responda dentro de ese guión y, cuando la respuesta no es la esperada, declara que el fracaso es del otro.

Nosotros también caímos en la trampa

Sería deshonesto presentar esta crítica desde una posición exterior, como si quien la formula hubiera estado siempre del lado correcto. Nosotros mismos, en los primeros años de trabajo en la Orinoquia, durante los años setenta y ochenta, caímos en la misma trampa que aquí denuncio. Llegamos al territorio con la convicción —entonces no examinada— de que sabíamos lo que las comunidades necesitaban, y diseñamos proyectos que reflejaban más nuestras propias categorías que las prioridades reales de los pueblos a los que pretendíamos acompañar. No fue mala fe: fue ceguera de método.

El giro vino en los años noventa. En la Fundación Caminos de Identidad —FUCAI—, fundada en 1990 para acompañar a pueblos indígenas de la Amazonia y la Orinoquia colombianas, tomamos una decisión que parecía sencilla pero que en realidad era epistemológica: nuestro trabajo debía centrarse en lo que las comunidades ya tenían y querían mejorar, no en lo que les faltaba según nuestros diagnósticos. El primer movimiento ya no era llegar con un proyecto, sino conversar largamente sobre lo que estaba vivo en la comunidad. Solo cuando la propia comunidad había identificado qué quería cuidar y qué quería mejorar, comenzaba el diseño conjunto de acciones. Con el tiempo, las comunidades mismas empezaron a preguntarse por el futuro, pero formulado en sus propios términos: cómo asegurar que los niños conserven la lengua, cómo proteger el territorio, cómo lograr que la chagra siga alimentando a las próximas generaciones.

Y descubrimos algo que la literatura del desarrollo todavía no logra digerir bien. Cuando se acompaña el fortalecimiento al máximo de un elemento tradicional —pongamos la chagra amazónica, ese mosaico de cultivos diversos que las familias mantienen desde hace siglos en la selva—, se producen dos efectos simultáneos. Primero, el orgullo cultural: lo que la sociedad dominante había calificado durante décadas como «atraso» aparece de pronto como lo que siempre fue, un sistema agroecológico complejo y refinado. Segundo, una apertura aparentemente paradójica hacia lo nuevo: cuando la comunidad recupera el orgullo por su chagra, empieza a preguntar por semillas que no conocía, por técnicas que podrían enriquecerla, por intercambios con otros pueblos. La defensa de lo propio no cierra; abre.

Pero el mejor testimonio de lo que este cambio significaba no lo dimos nosotros. Lo dio, hace algunos años, un joven indígena amazónico durante una charla. Sus palabras, sencillas y exactas, me dijeron en una frase lo que aquí he intentado decir en varios párrafos:

«Ustedes tienen algo muy interesante. No traen nada a la comunidad, y las cosas cambian, mejoran.» Marco del Aguila. Pueblo Maguta. Trapecio Amazónico 1994

Esa frase contiene, con la lucidez de quien observa desde adentro, la inversión completa de la lógica del proyecto convencional. El modelo asistencialista supone que para que algo cambie hay que traer algo: una dotación, un capital, una capacitación, una tecnología. Este joven había visto otra cosa. Había visto que el cambio puede venir de adentro cuando alguien acompaña sin imponer, escucha sin programar, valora sin tasar. Que lo más útil que una institución puede llevar a una comunidad indígena es, muchas veces, no llevar nada. Llegar con manos vacías y oídos abiertos, y dejar que la comunidad encuentre por sí misma lo que ya estaba allí esperando ser reconocido y que es fundamental para dar los siguientes pasos.

Hacia proyectos que partan del presente

¿Qué tendría que cambiar para que los proyectos institucionales dejaran de fracasar como fracasaron las tiendas sikuani? Tendría que cambiar el punto de partida. En lugar de preguntar —desde la oficina central— qué le falta a esta comunidad para parecerse a lo que nosotros consideramos un futuro deseable, habría que preguntar —en la comunidad, en su lengua, en su tiempo— qué es lo que ya funciona aquí y queremos cuidar, y qué es lo que no funciona y queremos cambiar. La diferencia parece pequeña pero es radical. La primera pregunta supone una insuficiencia y diseña una intervención que la corrija. La segunda parte de un reconocimiento del presente como territorio legítimo donde ya hay vida, conocimiento, organización y deseo.

Un proyecto que partiera del presente no abandonaría el futuro: simplemente dejaría de imponer un futuro ajeno. Aceptaría que el horizonte temporal de la comunidad no coincide necesariamente con el horizonte temporal del proyecto, y haría de esa diferencia un material de trabajo en lugar de un obstáculo a vencer. Aceptaría también que la palabra necesidad no es transparente: lo que el técnico identifica como necesidad puede no serlo para la comunidad, y lo que la comunidad identifica como necesidad puede no caber en las categorías del marco lógico. Aceptaría, en fin, que ayudar no es entregar lo que uno cree que el otro necesita, sino apoyar al otro en lo que el otro mismo decide que va a hacer con su vida.

La experiencia de FUCAI a lo largo de tres décadas y media muestra que este cambio de método es posible. No es rápido. No es barato en términos de tiempo invertido en la conversación. No produce los indicadores brillantes que los financiadores prefieren ver en los informes trimestrales. Pero produce algo que el modelo convencional rara vez logra: comunidades que después de terminado el proyecto siguen haciendo lo que comenzaron, porque lo que comenzaron era suyo desde el principio.

Mientras este cambio no se generalice, las tiendas sikuani se seguirán repartiendo. Y los supervisores seguirán montando en cólera. Y la culpa, por supuesto, seguirá siendo, según ellos, de la comunidad.

Nota del autor

*Los hechos narrados en este artículo fueron presenciados directamente por el autor durante su trabajo como educador y coordinador educativo en la región de Cumaribo, Vichada, entre 1973 y 1986, en el equipo de la Prefectura Apostólica del Vichada, y posteriormente como miembro de la Fundación Caminos de Identidad (FUCAI), fundada en 1990 con la vocación de acompañar procesos educativos y culturales con pueblos indígenas de la Amazonia y la Orinoquia colombianas. La caracterización gramatical de la lengua sikuani se basa en la tradición de estudios lingüísticos sobre el sikuani y en la observación directa del autor durante trece años de trabajo con comunidades sikuani. Este texto continúa la reflexión iniciada en el artículo previo sobre las barreras de comunicación entre instituciones y pueblos indígenas.*